滴滴重启巴西外卖背后：没有一个市场可以永远没有竞争

　　炒股就看金麒麟分析师研报，权威，专业，及时，全面，助您挖掘潜力主题机会！

　　来源：最话 FunTalk

　　我们打了这么多年仗，一切只不过是为了别把我们的房子涂成蓝色”

　　文/魏霞

　　编辑/王芳洁

　　《百年孤独》里讲了这么一个故事，当拉丁美洲的小村马孔多迎来第一任政府督查时，被要求把村里的房子都刷成蓝色。这个要求让马孔多的居民们叫苦不迭，这本是一个大家共建、高度自由的地方。在随后由政府军和反抗军轮流坐庄的日子里，这个要求被置之脑后。

　　2020年的拉丁美洲，又发生了这样一件事。巴西本地最早也是最大的外卖平台iFood要求商家“二选一”，如果要使用它们的红色外卖箱，那商家的食物就不得装入到其他颜色的外卖箱中。

　　这种政策短期内收到了奇效，新入局者先后离场，其中包括99Food。2018年，在国际化战略的框架下，滴滴收购了巴西本地出行服务商99，99Food正是后者的业务之一。

　　同样被驱离的还有Uber旗下的Uber Eats。是的，虽然包括外卖业务的Uber在全球多个市场所向披靡，但在这里，强龙也斗不过地头蛇。

　　但几年过去了，一家独大的iFood并没有让它的红色小食箱遍布巴西各地，及至2023年末，当地外卖业务的市场渗透率不过30%，有70%的巴西人还没有享受过外卖服务。

　　市场数据显示，虽然iFood在巴西的外卖应用市场上保持80%的市场占有率，但若计入电话、WhatsApp等传统订餐方式，其实际市场占有率降至20%至25%之间。

　　都2025年了，很难想象，今天还有大量的人用电话或者语音软件订餐，这是为什么呢？

　　一位巴西网友在社交媒体上的帖子“真相”了，他抱怨说，“iFood服务越来越烂，价格越来越离谱。还有那些一家餐厅开三个不同名字假装‘多选择’，我真的服了。我现在都直接用WhatsApp点餐了。”

　　所以，当地的居民们都希望有新的玩家，来改变iFood“送餐慢、价格贵、假优惠”的魔幻操作。

　　正是在这样的背景下，4月，滴滴以“99Food”品牌重启了巴西外卖业务。事实上，在拉丁美洲的三大经济体中，除巴西外，滴滴外卖业务已经在墨西哥和哥伦比亚落地生根。在这些地方，滴滴俨然已经成为拉美小Uber，提供“出行+外卖”的一体化生活服务体验。

　　巴西外卖的天真的要变了。iFood可能从未意识到，在外卖业务上，商家、用户和运力是最核心的三要素，一家好的外卖平台，应该向社会提供包含以上三个要素的闭环体验，这一点非常重要。

　　但从种种迹象来看，iFood只对“富人”感兴趣，也无意于提供具有性价比的配送服务。

　　而商家，就和马孔多的居民一样，有几个人愿意将房子只刷成蓝色呢？也许有人觉得，房子刷成什么颜色是无所谓的，但他们不这么想，因为这意味着马孔多失去了五彩缤纷，生机盎然的机会。

　　01

　　要做巴西的外卖业务，始终都绕不过iFood这个“守门员”。

　　iFood是巴西的本土品牌，成立于2011年，比Uber 开展外卖业务还要早三年。巨大的先发优势让iFood在上一轮巴西外卖市场的竞争中，以绝对的优势领先于其他品牌。

　　2019年，iFood 时任CEO Carlos Moyses在接受媒体采访时透露，当时iFood月订单量达到1700万单，是排在第二位Uber Eats的17倍，及至2024年，iFood的月订单量为1．1亿单。

　　这个数字看着很大，但在一家独大的背景下，45%的年复合增长率实在也不算很亮眼。回头来看，这个结果背后，多少有点主动躺平的意思。巴西卖家联盟陈赫铭观察发现，iFood虽然强势，但服务集中在高收入地区，中小城市覆盖不足。

　　这背后的原因也很简单，高维市场的用户更有消费力，而低线市场的用户能够贡献的价值有限，即便获客成本一致，平台能实现的ROI结果也不同。

　　遇到这种发展的瓶颈，其中有相当一部分原因是iFood是一家专门的外卖平台，它没有现成的用户可以拿来复用。

　　外卖是一项对配送效率要求极其严格的生意，通常需要网格化运营，包括发展商家、用户和投放运力。假设同等大小的两个区域，一块每天能达成1000万雷亚尔的生意，一块只有100万，显然对于公司来说，利益最大化的选择是把前一块吃干榨尽。

　　但对于出行服务商来说，故事的叙事方式可能就会不一样，因为它们的业务早就覆盖到了两个区域。所以只需要让原来打车的那批用户愿意点击软件上的外卖菜单，这事就完成了。

　　这样做的好处，不仅是解决了外卖的用户规模，还提高了原本打车用户的粘性，可以最大程度地将用户留在自己的生态里。

　　更早实践双业务循环的Uber数据显示，同时使用打车和外卖服务的用户，其在平台上的消费频率和总支出是单一服务用户的两倍以上。滴滴在海外市场从出行切入外卖，应该也是看到了这种模式的好处。

　　早在开启外卖业务之前，滴滴已经通过收购的方式，成为了巴西打车市场的主力军，通过深耕巴西的出行市场，积累了约5000万用户，覆盖了巴西四分之一的人口，这就是滴滴外卖业务的种子库，它要做的，只是唤醒这些人的味蕾。

　　值得注意的是，在“攻打”巴西的共享出行市场时，滴滴沿用从低线城市切入的开城思路，优先在三四线城市发力，做好快车业务。并且，公司还根据巴西当地的实际情况，优先上线两轮摩托车业务，将触角伸向低线地区的毛细血管中。

　　现在看来，这种用户分布结构，也可以为外卖业务在早期提供错位竞争的路线。巨头玩家iFood专注高维市场的经营策略，导致巴西外卖业务主要流行于一二线城市，而低线城市的用户需求得不到满足。滴滴的“种子库”正好这部分用户高度重合，这也让其外卖业务避免与iFood正面硬刚。

　　滴滴发展国际业务始于2018年，算是一个后来者，但后段发力。例如在墨西哥，短短几年，滴滴已经拿下了超过半数市场，这种实践证明“出行+外卖”的确就像两只飞轮，当它们咬合在一起，就会形成飞轮效应。

　　02

　　陈赫铭还曾分享过自己的一段经历：在巴西点了宵夜，花了一个半小时才收到。这样糟糕的外卖体验，在国内“内卷”的竞争环境中基本不可能出现，但在巴西却是一种“常态”。

　　一位在定居在巴西的宝妈也在网络上分享自己点外卖的经历：她在晚上不到十一点下单了一份宵夜，选择的是距离为3.6km的一家炸鸡店，配送时间显示为35-45分钟。但她等到12点半都没有收到，于是放弃等待直接睡觉，早上睡醒后发现外卖在凌晨三点半派送成功，配送时间长达四个半小时。

　　运力也让iFood遭到了越来越多吐槽。同样因为竞争缺位，这家2011年就已经成立的外卖平台，提升配送体系的动力不足，谁都知道，这是一个苦活累活，单就配送环节而言，平台几乎很难获得利润。

　　在iFood，平台成立八年后，只有20%的订单由自己的物流体系配送，剩余的80%都是由商家进行配送。这相当于把难题抛给了商家。

　　及至近期，巴西外卖市场中的配送成本占订单总额的比例高达30%。

　　这其中一个非常重要的原因是，外卖本身属于波峰波谷效应特别明显的行业，需要通过规模化带来的集中配送，来平抑运单价格。即便如此，哪怕是中国的外卖平台，近年来也在积极探索增加闲时品类，来压制波峰波谷效应。

　　显然，在仅有30%业务渗透率的巴西，又在其中只占到20~25%比例的iFood，目前既无超级规模，也无超多品类来优化配送成本。

　　但滴滴在重启外卖业务以前，就已经在巴西建立起庞大的运力体系。目前滴滴在巴西拥有150万的注册司机，其中有70万是摩托车司机，自2022年初上线以来，已在巴西完成10亿次订单，覆盖巴西3300多个大小城镇。

　　而这也意味着，这70万的摩托车司机同时也是滴滴外卖的活跃骑手，和Uber一样，滴滴以复用运力切入外卖市场，在运力规模和履约能力上具备着先天的优势。

　　对于摩托车司机们来说，送人和送货、送餐之间并没有太大的区别，甚至没有任何学习门槛，这一点毋庸置疑。

　　实际上滴滴虽然暂别过巴西的外卖市场，但面向超市商家的杂货配送服务一直在持续，在这期间，滴滴不断优化物流配送的网络，已经在巴西建立起高效的物流配送体系。

　　正如滴滴相关负责人所言：“重启外卖业务时滴滴在当地城市服务生态的自然延伸，不是从零开始。”

　　03

　　实际上，在外卖业务上，虽然商家生态是非常重要的供给侧能力，但平台哪怕只是做好了用户端和运力端，尽力扩大活跃用户规模，提供充沛及时的配送服务，这个生意基本就成了，因为商家是会闻着生意机会的味道过来的。

　　但iFood似乎是反着来的，它首先用“二选一”钉住了商家。这种策略的确让它获得了阶段性的发展红利，但竞争的缺失，也导致生态内各参与方处在不平衡的关系中，骑手尚且能通过罢工来表达不满，商家们只能作为规则的接受者来参与这场游戏。

　　该是让红色、橘色，当然也还有其他颜色的骑手们穿梭在巴西街头的时候了。在任何时候，任何市场，过度的卷会导致劣币驱逐良币，但适度的卷，则意味着交付质量的提升。

　　在滴滴的发展过程中，竞争从不缺席，它成长于竞争最为激烈的中国市场。要守住自己的优势，它不仅需要通过高效的司乘匹配和路线匹配，来提高司乘体验和运力效率，还要做到永远比别人想得更多，做得更多。

　　在刚进入巴西市场时，滴滴便遇到了司乘间现金收付款带来的安全问题，滴滴不得不自己做支付，推出了数字钱包“99Pay”。另外，2023年滴滴还收购了巴西金融科技巨头BePay的部分股权。

　　这是因为在巴西搞外卖，支付本身就是个很复杂的场景，处于现金支付、分期付款（占58%订单）与即时支付（PIX系统占比55.9%）并存的复杂状态。

　　为什么分期付款那么多，还是因为本地用户本身收入水平不高，同时又很难申请和使用信用卡。所以，如果能够为当地用户提供优质金融服务，当然也就能赢得用户的信赖。

　　这种战略此前滴滴在墨西哥市场上已经验证过。在墨西哥，滴滴不仅在网约车业务和外卖业务上实现“后来者居上”，而且还解锁了各项金融业务，包括为当地乘客和司机推出的借记卡和“钱包”服务，以及贷款和信用卡业务。

　　其中，滴滴在墨西哥市场上的信用卡业务，只需要在滴滴的应用程序内申请，潜在持卡人在5分钟内就能获得，额度为3000比索（人民币1070元）。而持卡人在滴滴出行和外卖业务中使用信用卡服务，还能获得一定比例的现金返还，这也进一步促进其出行和外卖业务的发展。

　　滴滴出海三大业务的协同，最大程度地撬动优势资源，从而实现三大业务齐开花的局面。现在滴滴也将这份成功的竞争经验，同样复制在巴西市场，通过三者的结合，为巴西用户打造“叫车+点餐+支付”的闭环体验。

　　伴随着用户、运力和商家侧三种能力的建设，滴滴也就为市场提供了“商家+运力+服务”的一体化价值。

　　可以说，这种价值copy了它深耕O2O市场的经验，但肯定也来源于长期竞争下的危机感。因为你不做，别人就会做，你做的没有别人好，就会被别人取代。

　　看起来，滴滴对再次进军巴西外卖市场有着十足的热情。对于中国来说，拉丁美洲真的很远，远到北京的对拓点（地球上离本地最遥远的地方）就在阿根廷的潘帕斯草原。但我们又那么相近，衣食住行，都期待用数字化的方式去减少服务方差，也都期待用竞争，来改写游戏规则。

　　奥雷里亚诺上校说过，“我们打了这么多年仗，一切只不过是为了别把我们的房子涂成蓝色”。